ご案内
愛用のスナッコ製品が店頭にない場合、Sナッコ社の顧客の40％は、後日買い直すか、あるいは他社の製品を買い、残り60％は、置いてあるスナッコ製品から選んでいることがわかった。
また買い控えや、ブランドスイッチをした顧客のために失った販売量の半分を回復すれば、Sナッコ社は販売量を10％程度増大できるとも予測された。
この数字から、Sナッコ社の上級管理職は新しい製品ライン戦略を生み出した。
まず同社は消費者パネルを使って、世帯浸透率と使用頻度ごとに自社製品を分類し、4つのカテゴリーに分けた。
コア製品は3分の1以上の消費者が利用し、各世帯当たり1年に2回以上購入されている製品とした。
このグループに属する製品はSナッコ社の全製品の20％にあたり、販売量では製品ラインの70％を占めていた。
同社のマネジャーは製造・配送計画を修正し、リーダーシップ市場、競合市場ともにこれらの製品が常に置かれているようにすることにした。
ニッチ製品は頻繁に購入されるが、少人数の消費者グループにのみ買われており、地域的にも固まりがちな製品である。
このグループは製品ラインの10％にあたり、販売量の10％を占めていた。
ニッチ製品は買っている世帯にとってはコア製品と同等に重要な製品である。
Sナッコ社の経営陣は、これら製品を十分な販売回転率がある店にのみ置き続け、その他の市場からは撤退し、そのぶんもっと多くのコア製品にスペースを充てることにした。
季節製品は3分の一以上の世帯に購入されるものの、購入は年に一回しかない。
消費者はこれら製品をコアあるいはニッチ製品と一緒に、衝動的に買うことが多い。
このグループに属するアイテムは、製品ラインの5％、販売量では10％であった。
経営陣はこれら製品をリーダーシップ、競合両市場で販売を継続することとし、拡販期には特製のディスプレイをつけることにした。
穴埋め製品は製品ラインの残り65％にあたるが、販売量では10％にしかならなかった。
これら製品もまた衝動買いの対象だったが、季節製品に比べてはるかに低いアピールしかなかった。
Sナッコ社のマネジャーが派生商品ごとの見えざるコストを分析したところ、穴埋め製品では、見かけの貢献利益そのものは高いことが多いにもかかわらず、実際は最も収益性が低いことがわかった。
そのためマネジャーたちは、Sナッコ社の製品ラインに含まれる穴埋め製品の点数を減らし、そのぶん売れ筋製品により広い陳列スペースを割くことにした。
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